[책 한 모금]"질문하라, 충고는 생각보다 쓸모없다"

편집자주그 자체로 책 전체 내용을 함축하는 문장이 있는가 하면, 단숨에 독자의 마음에 가닿아 책과의 접점을 만드는 문장이 있습니다. 책에서 그런 유의미한 문장을 발췌해 소개합니다.

구글, 마이크로소프트, 펩시 등 글로벌 기업 리더들을 코칭하는 리더십 전문가인 저자는 질문의 가치를 강조한다., "질문하라. 충고는 생각보다 쓸모없다"고 주장하며, 리더의 역할 중 가장 중요한 것은 ‘질문을 통해 상대방의 가능성을 끌어내는 능력’이라고 조언한다. 첫 질문에서 강한 인상을 주고, 더 많은 이야기를 끌어내는 노하우, 동기부여를 돕는 질문법 등의 팁을 설명한다.

대화를 트는 질문은 어떤 대화든 분명한 초점으로 마음을 열고 시작하게 해준다. 가능성을 여는 질문은 현존하는 가장 훌륭한 코칭 질문으로, 다른 여섯 가지 질문의 효과를 높여주며 리더는 이 질문을 자기 관리에 활용할 수 있다. 핵심을 찌르는 질문과 본질을 파고드는 질문은 문제의 핵심을 파악해서 정말 중요한 대상에 집중하는 게 목적이다. 게으른 질문은 리더의 시간을 절약하고 전략적 질문은 함께 일하는 사람들의 시간을 절약한다. 깨달음을 주는 질문은 코칭의 마무리를 책임지며, 당신과의 대화가 유익했다고 느끼게 해준다. -29쪽

생각과는 달리 ‘충고를 줄이고 질문을 하라’는 실천하기가 꽤 쉽지 않은 지침이다. 우리 몸에는 금방 조언자나 전문가 모드, 혹은 대답하기/해결하기/바로잡기 모드로 빠져드는 습관이 뿌리 깊게 배어 있다. 전혀 놀랄 일이 아니다. 오늘날 기업이 해답과 확실성을 중시하고, 일과 삶이 복잡해지면서 예전보다 부담과 불확실성, 불안을 강하게 느끼는 사람들이 많아졌다. 이런 현실에 동조하다 보면 우리 뇌는 분명하고 확실한 대상에 강한 선호를 보인다. 그러니 자연스럽게 충고를 좋아하게 되는 것이다. 심지어 잘못된 충고라도 모호한 질문보다는 편하다고 느낀다. -71쪽

사람들이 당면한 문제를 이야기할 때, 그것이 진짜 문제일 가능성은 별로 없다는 사실을 꼭 기억해야 한다. 당신이 해결하려고 뛰어들면 세 가지 방향으로 열차가 탈선한다. 첫째, 잘못된 문제를 놓고 씨름한다. 둘째, 팀이 할 일을 당신이 직접 하려고 한다. 셋째, 일 자체도 제대로 처리되지 않는다. -88쪽

성과를 끌어내는 코칭은 보통 일상적인 문제 해결 관리에 적용되는 명칭이다. 발전을 돕는 코칭은 단순한 문제 해결을 넘어, 문제를 해결하려는 사람으로 초점을 전환한다. 앞서 언급했듯이 불 자체와 불을 끄려는 사람의 차이다. 질문할 때 말끝마다 최대한 ‘당신에게’를 붙이기만 해도, 일상 대화를 성과 지향을 넘어 발전 지향적으로 만들 수 있다. 물론 해결할 문제는 아직 존재한다. 하지만 ‘당신에게’를 붙이면 개인이 추가로 통찰력을 발휘하는 경우가 많고, 그럴수록 성장하고 역량이 향상하기 마련이다. -99쪽

“의사소통할 때 가장 큰 문제는 서로 의사가 통했다는 환상을 갖는 것이다.” 대화 참여자가 서로 상대가 원하는 바를 안다고 착각하는 경우가 만연하고, 그 때문에 대화가 산으로 가곤 한다. 하지만 희망은 있다. 원츠와 니즈가 다르다는 사실을 이해하면 좀 더 원만하게 배가 출항할 수 있다. -114쪽

당신의 머릿속에서는 딴생각이 폭풍처럼 몰아친다. 이다음에 무엇을 질문할지 걱정이다. 아니면 어떻게 하면 대화를 빨리 마무리할지 생각 중이다. 오늘 밤 요리 당번이 당신인지, 찬장에 마늘이 충분히 있을지, 아니면 집에 가는 길에 사가야 할지가 고민이 될 수도 있다. 어느 쪽이든, 반복적이고 무의미한 습관에서 벗어나야 한다. 질문한 다음 취해야 할 가장 효과적인 행동은 진심으로 대답에 귀를 기울이는 것이다. 친구여, 계속 호기심을 보이길 바란다. -148~149쪽

어떤 요청에 “아니요”라고 대답하는 일은 항상 불편하다. 왜냐하면 거절하는 대상이 사실 사람이기 때문이다. 요즘에는 사람들이 서로 얽혀 있다 보니 누군가의 희망을 뭉갰다거나 발등을 찍었다거나, 야박하게 사람을 저버렸다는 오해를 받는 등의 골치 아픈 상황에 빠질 때가 많다. 안 되면 되게 하는 세상에서 한 가지 비결이 있다. 다른 맥락에서 유령 코칭을 논의하면서 살펴봤듯이, 사람이 아닌 ‘제3의 존재’를 만들어서 “아니요”라고 하면 된다. 예를 들어 상대의 요구 사항을 종이나 플립 차트에 적어서 그것을 가리키며 “유감이지만 이건 들어줄 수 없어요.”라고 말하는 것이다. “유감이지만 당신 요청은 들어줄 수 없어요.”보다는 좀 낫다. 사람에게는 “네”라고 하되, 일에 “아니요”라고 하자. -162~163쪽

“생성은 새로운 아이디어와 기존 아이디어에 자기만의 연결 고리를 창조하는 (그리고 공유하는) 행위다. … 단순히 어떤 지식을 읽기만 하는 게 아니라 시간을 들이고 답을 찾으려 애쓰면서 지식을 생성하려고 하면 우리의 기억력은 더욱 좋아진다.” 그러니 간단히 말하면 충고의 효과는 과대평가되었다. 확실히 말해두지만 기억을 부호화하는 뇌의 해마 영역까지 충고가 진출할 가능성은 제한적이다. 하지만 내가 질문하고 당신이 스스로 답을 생성한다면 그 가능성은 크게 높아진다. -177쪽

사람들을 관리하면서 이 일곱 가지 핵심 질문을 일상적인 레퍼토리나 대화 소재로 삼는다면, 덜 힘들게 일하고도 큰 영향력을 발휘하며 부하 직원과 상사에게 좋은 평판을 얻을 수 있을 것이고, 경력을 비롯한 당신의 삶 전반에서 좋은 결과가 있을 것이다. 나는 그것을 믿어 마지않는다. 하지만 진정한 비결은 호기심을 갖는 습관을 기르는 데 있다. 가장 도움이 될 강력한 변화를 스스로 끌어내고 싶다면 이렇게 하면 된다. 충고를 줄이고 호기심을 가지자. 나만의 질문, 나만의 목소리를 찾자. 그리고 무엇보다 나만의 코칭 습관을 키우자. -194쪽

리더의 질문력 | 마이클 번게이 스태니어 | 리더스북 | 208쪽 | 1만7000원

서믿음 기자 faith@asiae.co.kr