“현장소통 착한 경영이 강한 조직 만든다”

‘착한 리더’ 김윤환 토즈 대표에게 물었다

김윤환 대표

리더에게 착함은 약이 될까, 독이 될까? 착한 비즈니스는 성공할까, 실패할까?
여러 경영자들을 만나며 종종 던져보는 질문이다. 모임공간 토즈(Toz)를 운영하는 ㈜피투피시스템즈의 김윤환 대표에게 이 질문을 던져봤다.

그에게 이 화두를 던진 이유는 모임을 원하는 학생, 커뮤니티, 직장인들에게 ‘회의-스터디 공간’을 음료, 사무기기 등 각종 부가서비스와 함께 염가(시간당 4천원 내외)로 제공한다는 공간 대여 개념 자체가 착한 비즈니스이고, 김 대표도 이 업계에서 ‘착한 리더’로 잘 알려져 있기 때문이다.

큰바위 얼굴이란 별명은 그의 얼굴이 큰 것 못지않게 이 같은 착한 리더인 것과도 상관이 있다는 게 주변인들의 전언이다. 후발 라이벌 업주에게 기꺼이 시간을 내 아낌없이 경영 조언을 해주는가 하면, ‘선약 우선’이란 토즈의 운영 원칙을 지키기 위해 나중에 신청한 다수의 단체고객을 포기하고 소수의 선약 고객과의 예약 약속을 지킨 것 등은 그의 착한 면모를 보여주는 몇몇 일화다.

일단 성과란 수치 면에서 보면 착한 비즈니스 개념은 플러스로 착용한 듯하다. 2002년 신촌에서 2개의 지점으로 시작할 때만 해도 매년 적자를 면치 못하던 토즈는 현재 전국에 21개의 지점을 갖고 있으며, 매년 30~40%의 성장률로 올해 매출액 90억 원을 예상하고 있는데다가 연이용 고객 기반만도 80만 명에 이르니 말이다.

이외에 토즈는 조만간 미국에 진출할 계획은 물론 워크 스마트 비즈니스 업으로 사업을 확장할 예정이다. 구글 같은 창의적이고 쾌적한 워크 스마트 사무공간을 소호 비즈니스 사업자는 물론 위성사무실을 두고자 하는 중소기업자들에게 제공하겠다는 청사진이다. ‘고객성장’을 돕는 공간 비즈니스로서 토즈의 가치 추구는 고객만족으로, 그리고 기업 성장에 반영됐다고 한다.

그렇다면 착함은 조직경영에 어떻게 접목되고 있을까. 김윤환 대표는 “착함도 힘이다”란 현답(賢答)으로 입을 뗐다. “누구나 착하지 않고, 착하고자 하지 않은 사람은 없습니다. 다만 극한 선택상황에서도 착함을 선택하고, 유지해나가는 것에서 갈릴 뿐입니다. 착한 선택을 하기 위해선 강한 의지력이 필요하다고 봅니다. 리더십에 착함은 이불리(利不利)를 떠나 본질 그 자체가 아닐까요?”

김 대표는 남들이 어떻게 생각할지 모르겠다고 겸손해 하면서도 ‘착한 리더’ 주장을 이어나갔다. 더구나 공간 비즈니스는 고객의 성공과 발전을 도와준다는 게 기본 가치이기 때문에 착함이 비즈니스의 줄기가 될 수밖에 없다는 설명이었다.

“신입사원을 뽑을 때도 착함이 키워드입니다. 회사는 종교기관이 아닙니다. 없는 것을 새로 있게 만들거나 개조하긴 힘들지요. 있는 씨앗이 꽃피우게끔 육성하는 곳이란 점에서 착한 품성의 직원을 뽑으려고 합니다. 특히나 서비스업은 감동이 기본이고 감동은 착한 마음에서 나옵니다. 인사 각도, 각종 친절 매뉴얼은 그 다음 교육시키면 되니까요. 고객에게 진짜로 무엇인가 도와주려 하는 생각과 태도 등의 기본이 고객에게 진짜 감동을 주는 것이지요.”

많은 경영자들이 착한 직원과 태도를 중요시한다고 말한다. 하지만 인사 고과 등의 평가시스템에서 이 같은 이상론은 가시적 성과에 묻혀 빛이 바래고 만다. 초등학교 때부터 숱하게 경험해오지 않았던가. 우등생이 착한 어린이상까지 싹쓸이하는 세태를. 유치원 때부터 인성교육 중시를 귀에 딱지가 앉도록 들어왔으면서도 시정되지 않는 이유는 바로 ‘성과’ 앞에만 서면 ‘태도와 인성’은 작아지고 뒤로 밀리기 때문이다.

과연 김 대표는 이 현실과 이상의 괴리를 어떻게 해결하고 있을까? “토즈는 3개월마다 지점 대표들을 명확하게 평가합니다. 매출액과 별도로 지점을 얼마나 잘 경영하느냐를 별도 평가해 인센티브를 주는 것이지요. 환경, 인사, 서비스 관리, 리더십에 대한 종합적 다면 평가이지요.

직원을 몰아붙여 급속한 단기 수익 증가를 꾀하기보다 좀 느리더라도 직원들에게 자발적으로 동기 부여를 해 진정한 감동을 줄 수 있는 리더십에 높은 점수를 줍니다. 결국은 그 같은 직원 만족이 지속적 고객 만족을 낳을 수 있다는 것을 믿기 때문입니다.”

그렇다면 김 대표는 이 같은 착한 직원들에게 경쟁과 협력의 균형을 어떻게 맞출 수 있을까. 협력이 없으면 경쟁 일변도의 모래알 조직이 되기 쉽고, 경쟁이 없으면 좋은 게 좋은 친목계 조직이 될 테니 이 둘은 조직에서 양날의 칼이고 늘 리더에겐 어려운 과제다.

“직원마다 각각 나름의 분명한 미션을 갖고 있어요. 그것을 왜 잘 할 수 있는지 신뢰를 표하고 성장하도록 도와줍니다. 역할이 분명히 나누어져 있으니 중복과 충돌이 없지요. 오히려 자신이 동료를 어떻게 하면 도와줄 수 있을까 고민합니다.

공간비즈니스란 사업을 선도적으로 하다 보니 각자 나름대로 길을 내느라 바쁘지, 누가 얼마나 길을 잘 냈느냐 비교할 겨를이 없는 것도 사실입니다. 남들이 해보지 않은 길을 가며 뚫어내야 하니 각자 대한민국의 온리 원(only one)의 자부심과 함께 진한 동지의식을 갖고 있다고나 할까요.”

아직 경영자로서 경력도 부족한데 이 같은 공자 왈 맹자 왈 착한 리더론을 이야기하기가 못내 조심스럽다는 그에게 짓궂은 질문을 던져보았다. 착함이 혹시 만만함으로 이어져 조직 분위기 해이로 이어지지는 않을까 하는.

“우리 회사의 가장 크고 센 기강은 미션입니다. 각자 자신이 맡은 역할을 분명히 알고, 그것을 최고로 잘 하기 위해 120% 이상 노력합니다. 성문화된 규율보다 무서운 것은 바로 그 조직의 문화 유전자(DNA)라고 생각합니다.

개점해서 3년간 내리 적자를 보며 힘들었을 때 직원들을 버티게 해준 것은 바로 대한민국 최고의 모임공간을 지원한다는 사명감이었습니다. 사명감의 중요성을 믿기에 시간이 걸리더라도 알고 체득해 진짜 우리 회사의 가족이 되도록 하는 게 강하고도 부드러운 조직이 된 비결입니다. ”

김 대표는 사명(Mission) 이상의 규제가 있겠느냐며 “고객 및 직원의 성장과 자기계발을 돕는다”는 미션이 가장 무서운 한 줄의 규범이라고 말한다. 오히려 그 같은 미션 무장 하에 ‘고객과의 접점’에서 늘 긴장하고 있는 직원들을 조금이라도 더 편안하게 이완시켜 주는 것이 경영자로서 자신의 역할이란 설명이다. 그래서 김 대표의 현장 순시는 두려움이 아니라 ‘사장과의 즐거운 간담회’로 직원들에게 설렘의 순간이 된다.

“현장을 돌며 눈에 거슬리는 게 있더라도 되도록 부정적 피드백을 하지 않고자 합니다. 꼭 지적할 게 있으면 지점장을 통해서 하지, 직접 하진 않습니다. 그러니 오히려 직원들이 사장이 온다고 해서 무서워하지도, 꾸미지도 않아 사실 그대로의 현장 모습을 파악할 수 있더군요.”

필자와 인터뷰가 있는 날도 직원과의 회식이 예정돼 있다는 김 대표는 토즈의 회식문화는 술의 종류(酒種), 술 먹는 속도(酒速), 술 먹는 양(酒量)을 직원 각각이 선택할 수 있는 것이라고 말했다.

“사업 성장 계획도, 전략도 내부적으로 권한 위임하면 되지만, 일선 직원들과의 소통은 누구에게도 권한을 위임할 수 없는 경영자의 최고 중요사항이자 최우선사항”이란 김 대표의 이야기를 들으며 10년 후 토즈의 성장 모습이 문득 기대됐다.