[힘내라 대한민국]뉴스를 SNS로 공유…기사 편집 개념 바꿨다

新매체 쿼츠·버즈피드에 담긴 해법

[아시아경제 백종민 기자] 미국 일간 뉴욕타임스(NYT)가 디지털 뉴스 시대의 전략을 새로 짜야 한다고 선언한 것은 쿼츠, 비즈니스 인사이더 같은 신생 온라인 매체의 급부상 때문이다. 더욱이 버즈피드, 복스 등 소셜네트워크서비스(SNS) 중심의 신개념 뉴스 사이트의 등장도 기존 언론사를 위협하고 있다.
　

대다수 언론사는 지면과 온라인 편집에서 1면, 온라인 홈페이지에 각별히 공을 들인다. 그리고 다양한 코너와 섹션으로 방문자가 최대한 많은 기사를 읽도록 유도한다. 그러나 기존 언론사 출신 기자들로 구성된 쿼츠는 이런 상식을 무시한다.

쿼츠를 처음 접하는 이들은 쿼츠가 과연 언론사인지 의심할 정도다. 그러나 시간이 지나면 쿼츠의 뉴스 배치가 가장 '뜨거운' 뉴스 제공 방식임을 깨닫게 된다. 쿼츠는 뉴스의 전달 방식을 바꿔놓은 것이다.

쿼츠 같은 이른바 '풀 미디어(Pull Media)'의 타깃은 홈페이지를 직접 방문하는 독자들이다. 포털이나 인터넷이 아닌 SNS를 통해 들어오는 독자가 증가한 상황에서 이런 접근법이 더 맞다는 것이다.

유력 매체 '애틀랜틱'도 이를 진지하게 고민했다. 그 결과 SNS에서 독자의 호기심 유발로 이어질 만한 기사들이 클릭을 유도할 수 있다는 결론에 이르렀다.

신생 매체의 부상은 언론산업의 자금 흐름에서도 살펴볼 수 있다. 벤처캐피털들이 신생 매체에 돈을 대고 나선 것이다. 향후 돈이 될 만한 사업에만 투자하는 벤처캐피털 업계가 사양산업으로 치부돼 온 언론에 돈을 댄다는 것은 그야말로 큰 변화다.

NYT의 혁신 보고서에서 분석 대상이었던 버즈피드는 4600만달러(약 469억8900만원)를 유치했다. 버즈피드가 최근 다섯 번째 투자 유치로 2억달러 확보를 눈앞에 두고 있다는 소문도 나돌고 있다.

비즈니스 인사이더는 1200만달러를 추가 확보해 자산 규모가 3000만달러로 늘었다. 복스는 8000만달러를 확보했다.

조나 페레티 버즈피드 최고경영자(CEO)는 "사업을 처음 시작할 때만 해도 언론 관련 분야에 투자하겠다는 이들이 별로 없었다"며 "그러나 지금 제대로 된 콘텐츠 생산 인력만 있으면 투자자 찾는 게 그리 어렵지 않다"고 말했다.

페레티 CEO의 말은 SNS를 통한 콘텐츠ㆍ기사 수요가 많아지고 있다는 뜻이다. 일부에서는 콘텐츠 업체가 기술 기업으로 인식되고 있다고 주장한다. 고품질 콘텐츠만 있으면 투자자들이 줄을 선다는 것이다.

신생 매체가 기사를 작성하는 기자는 물론 사용자 참여까지 이끌어낸 것도 언론에 대한 투자자들의 관심을 이끌어냈다는 분석이 나왔다. 사용자들이 다양한 정보를 제공해주자 기자들은 좀 더 심층적인 뉴스에 시간을 쏟아부을 수 있게 됐다는 것이다. 누이 좋고 매부 좋은 식이다.

대중적 인지도를 얻고 독자의 시선을 끄는 데도 성공한 신생 매체는 보도의 질을 높이는 단계로 돌입했다. 버즈피드는 미국의 주요 지역에서 심층보도 인력을 대폭 보강했다. 해외 콘텐츠 개발을 위한 인력 확보에도 나섰다. NYT의 혁신 보고서를 처음 보도한 것도 버즈피드다.

기고가 1000명의 힘…포브스 온라인 성공 비결

최근 해외 언론업계에서 변화가 가장 눈에 띄는 매체는 단연 포브스다.

부(富)와 비즈니스에 특화한 콘텐츠를 선보였던 전형적인 경제 격주간지 포브스는 지금 미국에서 잘나가는 온라인 뉴스 사이트로 거듭났다. 과거 경쟁지들이 폐간되거나 오프라인 영향력을 온라인에서 이어가지 못하고 있는 것과 대조된다.

그렇다면 포브스는 어떻게 오프라인에서 온라인으로 진화하는 데 성공할 수 있었을까. 루이스 드보르킨 포브스 최고제품책임자(CPO 사진)는 비즈니스위크, 파이스턴 이코노믹 리뷰, 뉴스위크가 경영위기 속에 줄줄이 경영권이 바뀌고 폐간하는 가운데서도 혁신을 일으킨 주인공이다.

드보르킨 CPO는 기고가를 적극적으로 끌어모으면서 온라인 독자와 광고까지 확보해 포브스가 새로 도약하는 데 크게 한몫했다. 그는 지난해 자사 홈페이지에 공개한 변신의 비화에서 기존 뉴스룸이 "지면 제작을 위한 것이지 스마트폰과 태블릿 PC로 대변되는 온라인 시대에는 적합하지 않다"고 진단했다.

그는 안정적인 광고 기반의 저널리즘을 확보하기 위해 기고가 1000명 확보에 나섰다. 1000명이라면 포브스 정규직 기자 50명의 20배다. 기업 경영과 관련된 각계 전문가들로 구성된 기고가 집단과 다양한 분야의 전문가들은 각자 이름으로 기사를 쏟아내기 시작했다. 세계 전역에서 올라온 다양한 시각의 기고문은 포브스의 인터넷 지면을 풍성하게 만들었다.

포브스는 이들 전문가에게 해당 기사를 읽은 월간 독자 수에 따라 수익도 배분했다. 독자가 특정 기사를 읽은 뒤 해당 기고가의 다른 기사까지 읽었다면 기고가에게 20배로 보상했다. 독자 수가 늘면 더 많이 보상하는 구조다. 이런 수익 배분 모델은 그야말로 성공작이었다. 웹 분석업체 옴니추어에 따르면 포브스 홈페이지의 월간 방문자 수는 4600만명이다. 이 가운데 모바일 기기를 통한 방문 비율이 무려 30%다. 이로써 포브스는 오프라인에 대한 매출 의존도를 45%까지 줄일 수 있었다.

기고가에게도 혜택이 돌아간다. 지난해 2월 현재 포브스의 기존 온라인과 지면 제작 비용 가운데 35%가 기고가들에게 원고료로 지급됐다. 다달이 100만명의 방문자를 확보한 기고가라면 연간 10만달러(약 1억215만원) 이상의 원고료가 돌아간다.

드보르킨 CPO가 기고가 제도를 도입한 지 2년 만에 2명에게 원고료 10만달러 이상이 지급됐다. 3만5000달러를 받은 이는 25명이다. 미 노동통계국(BLS)이 집계한 정규직 기자의 평균 연봉은 4만5270달러다. 일부 기고가가 온라인 사이트에 자유롭게 기고하면서 받은 돈이 상당하다는 것을 알 수 있다.

포브스 기고문으로 유명해진 이들은 원고료 수령 외에 자기 책을 내기도 한다. 드보르킨 CPO는 이를 '하이브리드 콘텐츠 제작 모델'이라고 부른다.

NYT, USA투데이가 회사를 매각하거나 일부 부문을 정리하고 로이터ㆍ이코노미스트는 기자 감원에 나서는 상황이다. 하지만 드보르킨 CPO는 "열린 마음으로 다양하게 글을 만들어낼 수 있는 유능한 저널리스트들에게 여전히 좋은 기회가 널려 있다"고 강조했다.

그는 최근 기자들이 "모바일ㆍSNSㆍ인포그래픽으로 독자를 확보해야 한다"고 주장했다. 모바일ㆍSNS 시대에 적응하지 못하면 뉴스 산업의 미래가 암울하다는 것이다.

'모바일 퍼스트' 전략이 없다면 포브스의 성공도 장담할 수 없다는 게 드보르킨 CPO의 판단이다.

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백종민 기자 cinqange@asiae.co.kr