[한국형 경영패러다임 3.0] 위기 땐 판을 키워라

4. 조직, 시스템 진화 <상> 혁신 조직으로 재정비
*삼성전자, 소프트웨어 중심의 기업혁신 진행
*LG그룹, 직원 100명 선발 아이디어 캠프 운영
*포스코, 전문성·성과 중심 '전투형 조직'으로

[아시아경제 조강욱 기자] "시대의 흐름에 맞지 않는 사고방식과 제도, 관행을 떨쳐내야 한다."(이건희 삼성전자 회장)
"사업장과 관리 체계 혁신으로 조직의 효율과 역동성을 확보하자."(정몽구 현대차그룹 회장)
"위기를 넘어서기 위해 모든 경영 활동을 되짚어 봐야 한다."(구본무 LG그룹 회장)

올해 재계 총수들이 신년사를 통해 던진 경영 키워드는 '혁신'으로 요약된다. 위기 상황 속에서 생존을 위해 '고강도 체질 개선'을 주문한 것이다. 이처럼 각 기업에서는 한계상황에 다다른 경영환경을 극복하기 위해 스스로 변화하지 않으면 안 된다는 점을 강조하며 조직 혁신에 나서고 있다. 생존을 위해 작고 젊은 조직으로 근본적인 체질을 변화시키지 않으면 급변하는 경영환경 속에서 자칫 '공룡의 멸종'과 같은 꼴이 될 수 있다는 위기의식에서다.

◆ 열정과 재능을 펼쳐라

삼성전자는 '변해야 산다'는 격언을 가장 잘 실천하고 있는 기업 중 하나다. 제품 패러다임이 변하고 경쟁 업체가 혼란에 빠졌을 때 삼성전자는 먼저 변화해 시장 주도권을 움켜쥐었다. 일례로 스마트폰 등장 이후 전통의 휴대전화 업계 강호들이 추락했을 때 삼성전자는 날아올랐다.

삼성전자가 추구하고 있는 가치도 끊임없이 변하고 있다. 과거 '마케팅 드리븐 컴퍼니(Marketing Driven Company)'를 통해 코카콜라와 나이키 같이 시장에서 최고의 브랜드 가치를 인정받는 회사로 거듭나겠다는 가치에서 최근에는 소프트웨어 경쟁력을 세계 최고 수준으로 끌어올린다는 '소프트 드리븐 컴퍼니(Soft Driven Company)'로 바뀌었다.

이 같은 가치 추구에 따라 삼성전자는 창조적 조직 문화를 만들기 위해 혁신 조직도 만들었다. 대표적인 것은 창의개발센터로 불리는 C랩이다. 이곳은 지난 2012년 삼성의 창의적인 문화를 선도하기 위해 만들어졌다. 삼성전자 임직원이 제안한 창의적 아이디어를 실제로 구현해 보는 실리콘밸리형 혁신조직으로, 호기심과 도전을 개발하는 '창의연구소'를 사내 벤처 형태로 운영한다. 임직원은 누구나 자신이 하고자 하는 프로젝트를 제안한 뒤, 자체적으로 팀을 만들어서 과제를 진행할 수 있다. 실제 이곳에서는 장애인용 안구 마우스, 시각장애인용 자전거 같은 직원들의 창의적 아이디어를 제품으로 만들어냈다. 이와 함께 지난해 12월 단행한 조직 개편에서는 인도 방갈로르 연구소에 C-Lab을 개설하는 등 창의적 조직 문화를 해외 연구소로도 확산시키고 있다.

◆ 개개인의 점을 이으면 큰 힘이 된다

일반적인 기업의 프로세스 상, 부서 간의 협력이나 교류는 어려운 데다, 하나의 아이디어가 상품으로 개발되기까지 수많은 통과 의례를 거쳐야 하는 경우가 많다. 이러한 어려움과 번거로움을 극복하기 위해 등장한 것이 아이디어 TF이다.

LG그룹은 지난해 11월 전 계열사에서 아이디어 많고 톡톡 튀는 직원 100명을 선발해 '아이디어 컨설턴트'를 꾸렸다. 이들은 한 달에 한 번 '아이디어 캠프'를 열어 그룹 직원들이 낸 아이디어를 검토하고 사업화가 가능하게 살을 붙이는 역할을 한다. 아이디어 캠프의 목표는 '고객의 삶을 바꾸는 것'. 고객의 삶 전체를 바꾸는 것이 아니라 고객의 삶 곳곳을 변화시키는 것, 고객이 불편하다고 느끼지만 무엇이 문제인지 모르고 살고 있던 '가려운' 부분을 먼저 긁어줄 수 있도록 하는 것이다.

또 LG는 지난 3일 임직원이 시장을 선도할 상품 아이디어를 직접 제안하고 시제품 개발까지 도전할 수 있는 프로그램인 '퓨처 챌린저(Future Challenger)' 발대식을 가졌다. 퓨처 챌린저 공모에는 스마트 기기, 차세대 ITㆍ통신, 헬스케어ㆍ바이오 분야에 관한 총 1000여건의 아이디어가 제안됐으며, 이 가운데 6건이 사업화 과제로 최종 선정됐다.

◆ 전투형 실전(實戰)조직으로 바꿔라

최근 단행된 포스코 인사에서도 재계의 변화는 엿보인다. 14일 포스코 대표이사로 공식 선임된 권오준 회장이 인사의 기준으로 삼은 키워드는 '전문성'과 '성과'다. 권 회장은 분야별 실무형 전문가를 주요 보직에 전면 배치하고, 연공서열보다는 성과 기반의 사장단 인사를 단행했다. 인사 개편을 통해 5명의 사내이사 중 4명이 바뀌었고, 그룹의 6개 상장 계열사 CEO(최고경영자) 중 5명이 교체됐다. 재계에서는 권 회장이 경쟁력 저하와 수익성 악화에 빠진 '포스코호(號)'를 구할 해법의 실마리를 대대적인 인사 혁신에서 찾고 있다고 내다봤다.

특히 이번 인사에서 보이는 특징은 조직을 관리하는 임원 숫자를 대폭 줄이고 이들 중 상당수에게 프로젝트 수행팀을 맡겨 '전투형(型) 실전(實戰) 조직'으로 바꾸기로 방침을 정한 것. 그동안 R&D(연구ㆍ개발)와 기술분야에만 적용해온 '임원대우' 제도를 없앤 대신 R&D와 기술분야는 물론 연구ㆍ기술ㆍ마케팅ㆍ원료ㆍ재무ㆍ법무ㆍ전략ㆍ인사ㆍ홍보분야에 이르기까지 폭넓게 운용할 수 있는 '전문임원' 제도가 신설됐다. 분야별로 프로젝트를 수행, 회사 전반에 걸쳐 '성과를 내는 조직'으로 분위기를 쇄신하려는 목적이라는 것이 포스코 측의 설명이다. 전문임원제도 신설은 '성과 있는 곳에 보상 있다'는 삼성의 인사원칙과 일맥상통한다.

재계 관계자는 "갈수록 혁신이 강조되는 시대에서 열린 조직과 창의적이고 도전적인 조직으로의 변화는 고객 가치 창출과 미래 준비의 근간이 될 것"이라고 말했다.

조강욱 기자 jomarok@asiae.co.kr