‘미션과 비전’은 나누면 곱하기가 된다

얼마 전 몇몇 경영자들과 식사자리를 가졌다. 그들이 조직경영에서 공통적으로 힘들다고 털어놓은 것은 “당근도 채찍도 약발이 받지 않으니 직원들의 동기 부여를 무엇으로 해야 할지 모르겠다”는 것이었다. 그에 대한 효과적 해결 방안은 구성원들과 가치관을 함께 하는 것이다. 삼국지에서 유비, 관우, 장비가 한 도원결의를 기억하는가. 사리사욕을 넘어 형제애를 강조한…. 말하자면 가치관이란 조직에서 모든 구성원들이 비전과 미션을 함께 하겠다고 도원결의를 하는 것이다.

비전과 미션의 공유를 통해 직원들은 자신들이 의미 있고 가치 있는 일을 하고 있다는 자부심을 가질 수 있고, 누구의 인정이나 야단에 일희일비하기보다 자기 발전에 몰두할 수 있다. 위기 상황에서도 흔들리지 않고 지지대가 되는 것은 독설도, 선심도 아닌 조직의 뚜렷한 가치관이다. 가치관이란 비전, 미션. 가치 모두를 포괄하는 말이다.

비전과 미션은 요즘 예능프로에서도 자주 등장하는 말이다. 하지만 막상 비전과 미션의 의미를 말하라고 하면 많은 리더들이 헷갈려한다. 간단하게 말해 미션은 존재 이유, ‘why’에 해당한다. 예전에 삼성 이병철 회장은 늘 문제에 부닥치면 구성원들에게 ‘業을 생각하라’고 주문했다. 그러면 답이 나오게 돼 있다는 '선문답'이다. 여기에서는 업이란 것이 미션에 해당한다.

비전은 어떻게 살 것인가, 어떻게 적용할 것인가의 ‘how’라고 할 수 있다. 비전은 이를 통해 우리가 이루고자 하는 완성된 그림이 무엇인가 하는 ‘what’이기도 하다. 말하자면 퍼즐조각 맞춘 후의 최종 완성판 그림에 비유할 수 있다.

먼저 미션인 업 즉, 존재의 이유를 알기 위해서는 ‘우리 조직이 사라진다면 세상은 어떻게 바뀔 것인가’ ‘누가 왜 우리 기업을 그리워할 것인가’ ‘이해 관계자가 보기에 우리 회사의 차별성은 무엇인가’를 생각하면 밑그림이 그려질 수 있다.

가치란 그 업을 실행하기 위한 구체적 행동지침이다. 우리 조직의 가치를 파악하기 위해서는 우리 구성원들을 이끄는 원칙은 무엇인가, 우리 회사가 내건 약속을 지키기 위해서 구성원들이 어떤 일이든 할 수 있도록 권한을 주었는가, 모험에 대해 격려하고 혁신적 태도를 가질 수 있도록 하는가 등이다.

비전이란 미래의 우리 조직이 나아가고 이뤄야 할 모습으로 그 조직의 혼이 깃든 고유의 꿈이다. 비전과 목표의 차이는 비전은 실제적으로 완벽하게 성취될 수 없는 속성을 가진 반면, 목표는 구체적이며 실제적인 면에서 달성 가능한 형식으로 표현된다는 점이다. 이른바 SMART Specific/Measurable/Achievable/Realistic/ Time-based 수립 원칙에서도 볼 수 있듯 목표는 측정 가능하고 성취될 수 있어야 하며 시한이 정해진 실제적이란 특성이 있다.

목표가 단기적 수치에 초점이 맞추어지는 데 반해 비전은 보다 더 정서적이고 분위기가 담긴 그림이라고 할 수 있다. 비유하자면 목표가 3억원짜리 집이라면 비전은 그 집에 식구들이 함께 어울리고 있는 행복한 집인 것이다. ‘사는 곳’이 아니라 ‘사는 것’이 될 때 비전은 활성화된다.

흔히 드는 비유처럼 벽돌 한 장을 쌓는 똑같은 일을 하면서도 의미 부여에 따라 하루 일당을 벌기 위해 하는 작업인지 아니면 인류의 정신적 구원을 하는 성전을 짓는 것인지에 따라 만족도와 성과가 크게 달라질 수 있다.

이처럼 가치관을 공유하는 것은 채찍과 당근을 넘어 구성원의 영혼을 단련시키는 것인데도 많은 기업이 이 같은 체화작업을 등한시하거나 서툴러 문제가 되고 있다.
서구 기업의 그 내용들이 현실적이라면 국내 기업들은 추상적이며 원대한 것도 그 원인이다. “가치관 공유, 참 좋은데…, 참 좋은데….” 모두 알고 있으면서도 마법의 효과를 발휘하지 못하는 이유는 무엇일까. 가치관이 조직 속에 숨쉬기 위해선 다음의 원칙을 명심할 필요가 있다.

첫째, 우리의 꿈을 담아야 한다. 남의 꿈을 차용해 온갖 미사여구를 나열하지 말라는 것이다. 언젠가 경기도 근교를 지나갈 때였다. 마침 군대 옆에 병원이 있었는데 군대의 담벼락에 내건 ‘친절, 화목’이란 슬로건이 옆 건물 병원과 다름없었다. 조직의 특성, 현주소와 지향점이 담기지 않고, 구성원들의 입과 몸에 착착 감겨 변화시키지 않는 비전은 진정한 비전이 아니다.

많은 경영자들이 “우리 회사 홈페이지에 버젓이 나와 있는 비전은 어쩌고 직원들이 비전 타령을 하는지 모르겠다”고 푸념한다. 요즘 웬만한 회사치고 비전과 미션으로 구색을 맞추지 않은 회사가 없다. 문제는 직원은 고사하고, 경영자도 자신의 회사 가치를 제대로 모르는 경우가 많다는 사실이다. 미국 기업들의 경우에는 자신들의 꿈을 담아 비전을 만든다.

그러나 한국 기업에서는 대부분 컨설팅회사 같은 제3자에게 의뢰하니 천편일률적일 수 밖에 없다. 심지어 최고경영자조차 자신 회사의 비전이 무엇인지 쉽게 입에서 나오지 않는 경우가 많다. 또 쌍둥이처럼 비슷비슷해 회사별로 비전이 구분되기보다는 시기별로 트렌드에 따라 구별하는 게 더 쉽다. 즉, 남이 만들어준, 남을 위한, 남의 꿈이니 제 발 가려운데 남의 발 긁는 것처럼 시원하지 않을 수밖에 없다.

둘째, 간결하고 단순해야 한다. 꼭 목에 힘을 주는 무거운 글귀를 넣어야 하는 법은 없다. 국내 많은 기업의 비전 미션이 복잡하고 한 호흡에 읽을 수 없을 만큼 장문이거나 복문인 경우도 많다. 미국 캘리포니아에 있는 놀이공원 디즈니랜드. 이곳 정문에 걸린 플래카드에는 ‘세상에서 가장 행복한 장소 The happiest place on Earth’라고 적혀 있다. 단순하고 구체적인 디즈니의 비전은 직원과 고객이 알기 쉽게 돼 있다.

한국 기업의 비전은 ‘21세기 초우량기업’ ‘세계를 주도하는 초일류기업’ ‘10년 내 세계 100대 은행’ 등이다. 결과만 있고 조직의 힘을 모으는 과정이나 전략은 막연하다. 모 중소기업의 비전은 ‘우리 회사는 웃는 일만 생긴다’이다. 쉽고 간결하면 비전의 모양새가 살지 않는다고 생각하는 것은 착각이다.

셋째, 톱 다운보다 바텀 업으로 직원 의견을 수렴하라. 안철수연구소의 핵심가치는 직원들이 스스로 만든 것이다. ①각 개인은 자기 발전을 위해 노력한다. ②건설적인 비판과 조언으로 서로의 발전을 도모한다. ③고객과의 약속은 반드시 지킨다는 것이 그것이다. 이처럼 소박하지만 자신들이 만든 수제품 가치관엔 울림이 있다. 껍데기, 외주제품으로 직원들의 영혼을 뒤흔들고 가슴을 두근거리게 할 수는 없다.

직원들에게 혼이 담긴 일을 할 것을 강조하기 이전에 리더가 그 혼을 끄집어 낼 수 있는 가치를 제시해야 하고 그 가치는 조직에 부합돼야 한다. 무조건 미사여구의 집합, 트렌드의 반영이 아니라 적합한 것으로 구성원의 욕구에 민감하고, 조직의 진정한 존재감을 드러낼 수 있을 때 구성원들은 공감하고 헌신하며 자부심을 갖는다.

리더들이여, 명심하라. 가치관은 구성원을 변화시키는 자연 동력이고 조직의 성장 동력이다. 시작은 미약할지라도 끝은 창대할 것이란 그림과 함께 확신을 심어주라. 그것이 구성원 각각의 위상과 개인적 삶에 어떤 영향을 미치는지 그려지지 않는 비전은 비전이 아니다.

큰 그림, 작은 성공 경험으로 구성원들의 자신감, 가치를 북돋워주라. 5년 후, 10년 후 말만 들어도, 상상만 해도, 가슴이 두근거려지고 회사뿐 아니라 나의 꿈도 이뤄질 미래가 보이는 그런 비전이 진정한 비전이다.

김성회 CEO리더십 연구소장
경영학 박사. 서울과학종합대학원 겸임교수. 인문학과 CEO 인터뷰 등 현장사례를 접목시켜 칼럼과 강의로 풀어내는 스토리 텔러다. 주요 저서로는 <성공하는 CEO의 습관> <내 사람을 만드는 CEO의 습관> <우리는 강한 리더를 원한다> 등이 있다.

이코노믹 리뷰 한상오 기자 hanso110@