산은지주, '민영화·글로벌화'경영 돛 올렸다

내부경쟁ㆍ성과에 따른 보상 있어야 경쟁력 커져

[아시아경제 김민진 기자] 출범 2년째를 맞이한 산은금융지주(회장 민유성)의 핵심 과제는 '민영화'와 '글로벌화'다.

두 가지 목표를 갖고 있는 셈이지만 사실 민영화와 글로벌화는 뗄 수 없는 한 몸통이다. 산업은행을 중심으로 한 산은금융지주가 글로벌 종합금융기관으로 발돋움하기 위해서는 성공적인 민영화가 필수 요소이기 때문이다.

산은금융지주로 출범한 지난해 10월 이후 산은지주는 '몸 만들기'에 주력해 왔다. 재무구조 개선 등 몸 만들기도 결국 민영화와 이를 통한 성장기반 마련을 위한 기초체력 다지기로 해석할 수 있다.

지난해 첫 출범 당시 산은이 내건 캐치 프레이즈처럼 '한국을 대표하는 글로벌 종합금융그룹'으로 성장하기 위한 본격적인 항해는 이제부터 시작된다.

◆민영화 첫 단추 숨가뿐 행보=출범 당시 산은금융그룹은 먼저 산업은행의 인적분할을 통해 산은금융지주와 정책금융공사로 분리 설립, 하드웨어 측면에서 기반 구축을 마쳤다.

이후 산은지주의 재무ㆍ수익구조 개선 등 체질개선을 위한 전사적인 노력을 벌인 결과, 금융지주 체제의 연착륙에 성공해 일단은 합격점을 받았다.

이제까지 산은 민영화의 대장정은 크게 3가지로 분류할 수 있다. ▲신은금융지주 및 정책금융공사 설립 ▲정책금융 공조 및 체질개선을 통항 최초 지분매각 ▲지배지분 매각을 통한 민영화 완료 단계다.

지금까지는 절반 정도 온 셈이다. 산은법에 따르면 산은은 2014년 5월 이전에 최초 지분매각을 실시해야 한다. 그 전까지 그룹경쟁력 확대 등 체질개선은 필수이자 핵심 과제다.

산은은 이를 위해 지난 1년 간 5조원에 달하는 정책금융 자산을 정책금융공사에 추가 매각했다. 취약한 수신기반 확충을 위해서는 PB(프라이빗뱅킹) 기반 강화와 채널 확충에 나섰다.

산업은행과 대우증권을 중심으로 스마트 플러스(Smart+), ELD 랩(Wrap) 등 상품 라인업도 강화했다. 소매금융 '산' 브랜드를 출범시켰고 서울 강남지역 두 곳에는 은행, 증권 복합점포를 신설했다.

재무구조 개선에도 공을 들인 결과 국제결제은행(BIS) 기준 자기자본비율, 순이자마진(NIM) 등 그룹의 주요 재무지표가 눈에 띄게 개선됐다.

지난 상반기 말 기준 BIS는 16.7%로 국내 주요 금융지주사 평균(13%)보다 높게 나타났다. 지난해 말 0.71%였던 NIM 역시 6개월 만에 1.6%로 크게 확대돼 상업금융기관으로서의 기본적인 수익기반을 갖출 수 있게 됐다.

◆조직문화 혁신..내부 경쟁이 필수=산은금융지주는 내달 1일부터 새로운 기업이미지(CI)를 도입한다. 산업은행에만 쓰이던 'KDB(Korea Development Bank)' CI를 산은캐피탈, 산은자산운용 등 전 계열사 CI로 통합하고 대우증권 등 브랜드 인지도가 높은 기존 사명에는 새 로고와 표기 일체감을 조성해 사용하기로 했다.

계열사 브랜드를 통일시켜 금융그룹으로서의 이미지를 강화하고 시너지를 더 높이자는 차원에서다.

산은지주는 지난 상반기 시너지 수익을 1000억원 정도로 추산하고 있다. 특히 산업은행의 기업금융 고객 네트워크가 대우증권 등 계열사 IB부문과 상승작용을 일으켜 높은 시너지 효과를 일으키고 있는 것으로 파악됐다.

그간의 정책금융기관 마인드에서 민간상업은행 마인드로 전환, 성과지향적 기업문화가 필수적이다. 이를 위해 산은지주는 능력위주의 개방형 인사를 통해 전문인력을 확보하고 있지만 아직 미흡한 실정이다. 그룹통합리스크관리(ERM) 체계 구축, 국제회계기준(IFRS) 재무시스템 구축 등 글로벌스탠더드에 맞는 투명경영체제 확립도 필수다.

조직문화 혁신을 위해서는 내부경쟁이 함께 따라줘야 한다. 민간상업은행 마인드 전환은 구호로만 가능한 게 아니다. 내부 경쟁과 그에 따른 적절한 평가시스템 확립은 민간상업은행 경쟁력의 근간이다. 활발한 내부 경쟁을 유도해 역량을 끌어내고 국제경쟁력 확보, 수익성 확대를 위해서는 외부에서 필요한 인력을 수혈하고 경쟁력 있는 시스템을 접목시켜야 한다.

김민진 기자 asiakmj@