<기고> 경영혁신과 BPM

김영철 LG CNS 상무

모든 기업의 CEO들이 경영혁신, 업무혁신을 강조하고 있다. 이는 기업 경영환경이 그만큼 빨리 변하고 있으며 그 변화의 방향이나 크기도 예측하기 어렵기 때문일 것이다. 유일한 대응방법은 변화의 흐름을 감지하고 남보다 한발 앞서 기민하게 전략을 수정하고, 시장에서 승리할 수 있도록 업무 프로세스를 변화시키는 것이다. 변화의 방법에는 혁신과 개선이 있고 혁신은 개선을 단기간에 빨리 하는 것이다. 비즈니스는 곧 프로세스이니 경영혁신이란 기업 내외부 환경변화에 맞춰 업무 프로세스 개선을 빨리 하는 것이라 볼 수 있다.

이러한 이유 때문인지 요즘 대기업을 중심으로 산업 전 분야에 걸쳐 BPM(비즈니스 프로세스 관리)에 대한 관심이 높아지고 있다. 기업의 업무 프로세스를 정형화, 자동화하고 모니터링과 분석을 통해 최적화할 수 있는데다 환경변화에 신속히 프로세스를 변경시킬 수 있다는, BPM의 기본 개념은 매력적이지 않을 수 없다. 80년대의 통계적 품질관리나 품질경영(TQM)의 지속적 개선은 마음이 급한 21세기 경영자들에겐 그리 매력적이지 못한 듯 보이고, 90년대의 BPR이나 리엔지니어링은 그 결과가 컨설턴트들이 그려놓고 간 종이장에 불과하다는 것이 알려지면서 그 열기가 상당히 식어 버렸다. IT를 통한 경영개선, 경영혁신의 갈증을 ERP가 일부 해소하고 있는 상황에서 BPM이 혁신의 개념과 현실적인 구현, 그리고 관리와 통제를 통한 지속적인 개선요소를 모두 가지고 있다고 하니 또 하나의 알파벳 수프(Alphabet soup)가 아닌지 알아보지 않을 수 없을 것이다.
BPM은 기업의 비즈니스 프로세스 전부를 체계적으로, 조직적으로 관리하기 위한 접근방법이다. BPM은 프로세스 사고와 프로세스 중심적인 정보기술들에 의해 그 구현이 가능하며, 기업 종단간 프로세스뿐만 아니라 기능 그룹과 특정 부서 내에 포함되어 있는 하위 프로세스에도 모두 적용된다. BPM은 고객에게 가치를 제공할 수 있도록 프로세스를 정의하고 모델링하고, 프로세스간 조직간 업무처리의 단절이나 지연이 생기지 않도록 각 세부 프로세스의 실행에 대한 책임을 부여하고, 운영에 따른 성과를 모니터링 하고 개선하는 것이다. IT적인 관점에서의 BPM은 그동안 기업들이 많은 비용을 들여 투자했던 ERP, SCM, CRM, PLM 등의 어플리케이션을 프로세스 관점에서 통합 운영될 수 있도록 어플리케이션 통합과 워크플로우 운영환경을 제공한다. 또한 재고회전율, 납기준수율 등의 프로세스 성과지표와 함께 업무처리 시간을 단축하고, 부가가치 업무시간을 늘리기 위한 업무성과 지표를 모니터링하고 분석하여 업무혁신을 통한 경영혁신을 달성할 수 있도록 해준다.

선도적으로 BPM을 추진중인 몇몇 사례들을 신문지상에서 보면 BPM은 경영혁신 도구로 손색이 없어 보인다. 그러나 매력적인 것에는 항상 그만큼의 대가를 치루어야 하며 BPM 역시 마법이 아니다. 성공적으로 BPM을 통한 프로세스 개선과 경영혁신을 달성하기 위한 몇가지 가이드가 있다.

첫째, CEO를 포함한 임원진이나 부서장부터 기능부서 중심의 사고에서 고객 지향의 프로세스 중심사고로 전환해야 한다. 회사의 가치향상에 필요한 프로세스 혁신을 위해서라면 특정 업무에 권한과 책임의 이양뿐 아니라 내가 맡고 있는 업무나 기능부서를 떼어 줄 수도 있다는 전체 최적화, 협력의 마인드가 필요하다.

둘째, BPM 추진을 단위 업무로부터 시작할 수는 있지만 사전에 전체 프로세스를 그려보고 BPM 대상 프로세스 선정 및 단계별 전개방안에 대한 Study를 해야 한다. 모든 기능부서를 가로지르는, 고객지향의 종단 간, 교차 기능적(Cross Functional) 프로세스가 BPM의 대상이 되어야 진정한 경영혁신을 달성할 수 있다.

마지막으로 BPM은 IT관리가 아닌 프로세스, 즉 비즈니스 관리이다. 또 하나의 솔루션 도입이 아닌, 프로세스 실행을 원할히 지원할 수 있도록 모델링된 프로세스를 정교하게 시스템화해야 한다. 아울러 기존 시스템의 활용도를 극대화하고, 기존 시스템으로 지원이 안되는 프로세스 영역에 대한 투자방안을 고민해야 할 것이다.