[논단]'무경계 능력자' 활용법

조직을 옮겨도 성과내는 이들
목적 완성땐 다른 조직으로 이동
내부 인력 역량 배우는 기회활용

내게 어떤 경영자가 묻는다. "왜 대기업, 쟁쟁한 글로벌 기업 출신의 사람들을 영입했는데 실패하는 경우가 많을까요? 능력을 발휘하길 원했는데 시스템이 안 갖춰져 있다느니, 조직이 필요하다느니 계속 요구만 하며 예전에 잘 나갔던 시절 이야기만 하는 분들이 많아요." 많은 회사가 선진기업의 경영이나 사업, 기술 능력을 배우기 위해 글로벌 기업이나 테크기업, 컨설팅펌, 최고 대기업 출신의 인재들을 영입한다. 성공사례도 있지만 사실 실패가 더 많다.

미국의 한 연구에서도 외부 영입인력은 내부 인력보다 18% 이상 높은 연봉을 받지만, 이직률은 61%나 높고 내부 승진자와 동일한 성과를 거두는 데 3년이나 걸린다고 한다.

강성춘 서울대 교수는 그의 책 ‘인사이드아웃’에서 다음과 같은 공식을 제시한다. ‘개인의 조직 내 성과 =개인의 인적자본+사회적자본+조직자본.’ 개인의 인적자본이란 개인의 역량이다. 사회적자본이란 뛰어난 동료들을 의미하고 조직자본이란 조직의 좋은 문화나 시스템을 의미한다. 즉 어떤 인력이 성과를 내는 것은 그 개인의 역량 때문만이 아니라는 것이다. 뛰어난 동료와 조직의 문화와 시스템이 결합돼 성과를 낸다. 그는 개인의 인적자본 영향은 30% 정도라고 했다.

어떤 기업이 인재를 영입한다는 것은 그 중 인적자본만 가져오는 것이다. 선진기업은 대개 사회적자본과 조직자본이 뛰어나기 때문에 그 개인의 성과는 과대평가 된다. 그러므로 영입 시 명성보다 실제가 약한 경우가 많은 것이다. 오히려 사회적자본이나 조직자본이 약한 곳에서 뛰어나거나 탁월한 팀을 만드는 사람이 진짜 고수요, 실력자일 가능성이 높다.

그런데 히딩크처럼 조직을 옮기면서도 이러한 허들을 뛰어넘어 빠르게 지속적인 성과를 내는 사람들이 있다. 이런 사람을 두고 강 교수는 ‘무경계 경력자’라는 표현을 썼다. 이들은 조직의 경계를 넘어서서도 자신의 경력을 발전시키고 성과를 내기에 ‘무경계 경력자’라 칭한 것이다. 나는 이 표현보다 ‘무경계 능력자’라는 표현을 쓰고 싶다.

이런 사람은 도대체 어떠하기에 이런 결과를 만들까?

1) 이들은 개인의 역량이 뛰어날 뿐 아니라

2) 다양한 기업에서 다양한 사람들과 일한 경험을 거치면서 꾸준히 학습해 자신을 한 단계씩 성장시킨다.

3) 새로운 조직에 왔을 때 과거의 사회적 자본과 문화적 자본을 고집하거나 그것과 현 조직을 비교하지 않는다. 새로운 조직의 사회적 자본과 문화적 자본을 존중하고 습득하면서도 과거에 경험했던 뛰어난 실행을 새로운 조직에 자연스럽게 이식한다.

4) 기존 인력들을 비교하거나 무시하지 않고 인정하며 하나가 된다. 꼭 필요한 기능 외에는 외부인 영입을 최소화하고 기존의 인력들을 발굴하고 성장시키고 강화시키는 데 초점을 맞춘다.

5) 자신의 성과창출 방법론이 명확히 있다. 해당 조직에 적합하게 이를 커스터마이징하고 전략을 도출하여 성과를 발휘한다.

만일 당신이 영입하는 경영자 입장이라면 이들을 어떻게 활용하는 것이 최상일까? 이들에게 내부의 핵심 인력들을 맡겨 최대한 배우게 하는 것이 좋다. 이들을 통해 기존 구성원들이 배워 실력이 강해지고 양성되도록 할 필요가 있다. 이래야 이들이 떠나더라도 이들의 역량이 내부에 남아 있게 된다.

신수정 KT엔터프라이즈 부문장