[아시아경제 김민영 기자]이건희 삼성전자 회장은 늘 위기라는 말을 입에 달고 다닌다. 삼성전자가 한창 잘 나가던 시절에도 '위기'를 강조하며 긴장의 고삐를 늦추지 않는다. 미리 위기를 감지하고 비상경영을 추진한 덕분에 삼성은 고비의 순간에도 이를 디딤돌 삼아 성장을 거듭해왔다.
1995년 8월 삼성전자는 애니콜을 앞세워 세계 휴대전화 시장 1위인 모토로라를 제치고 51.5%의 점유율로 국내 정상에 올라선다. D램 시장의 호황까지 겹치며 당시로선 놀랄만한 2조 5000억원의 순이익을 올렸다.
하지만 이 회장은 호실적에 도취되지 않았다. 오히려 비상경영을 선포해 직원들을 긴장시켰다. 그는 비상 경영을 선언함과 동시에 새로운 과제를 제시하며 1996년을 디자인 혁명의 해로 정하고 "삼성의 철학과 혼이 깃든 고유의 디자인 개발에 그룹 역량을 총집결할 것"을 주문했다.
위기를 내다보고 비상경영을 추진한 덕분에 삼성은 외환위기 쇼크를 이겨낼 수 있었다. 1998년 IMF체제로 국가경제가 고꾸라지고 내로라하는 기업들이 역사의 뒤안길로 사라졌지만 삼성은 건재했다.
IMF체제 이후 삼성은 조직 체질 개선에 나섰다. 휴대폰을 비롯한 정보통신 30%, 디지털 TV 등 멀티미디어와 생활가전 40%로 사업의 포트폴리오를 안정적으로 분산했고 구조조정 결과는 성공적이었다. 2000년 순이익 6조145억원을 달성해 IMF 전보다 되레 순이익이 불었다.
2005년 밀라노 전략회의에서 "삼성 제품의 디자인 경쟁력은 1.5류"라고 쓴 소리를 쏟아냈을 당시에도 삼성 휴대폰은 처음 1억대를 돌파하며 노키아에 이어 글로벌 2위 업체로 올라선 때였다. 하지만 이 회장은 이 같은 성공에 안주하지 않고 "제품이 소비자의 마음을 사로잡는 시간은 평균 0.6초인데 이 짧은 순간에 고객의 발길을 붙잡지 못하면 승리할 수 없다"며 '디자인 경영'이라는 새로운 경영 패러다임을 제시해 조직을 다잡았다.
이건희 회장의 위기 경영은 현재진행형이다. 스마트폰 판매 세계 1위, 분기 영업이익 8조 1247억 달성이라는 타이틀에 아랑곳 않고 이 회장은 새벽 출근을 고수하고 있다. 이를 통해 임직원들에게 '잘 나갈 때 위기에 대비해야 한다'는 점을 몸소 보여주고 있다.
김민영 기자 argus@
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