[아시아경제 정현진 기자] '우리는 여전히 팀이 필요한가?'
최근 재택근무와 함께 하이브리드 근무가 이어지면서 대부분의 기업들이 고민하고 있는 포인트가 있습니다. 바로 직원들 간의 협력이죠. 사무실에서 하루종일 함께하며 얼굴을 마주보고 회의를 하거나 의견을 나누던 때와는 달리 집에서 혼자 일을 하거나 원격 미팅을 할 때 상호 협력이 쉽지 않다는 의견들이 나오는 건데요. 업무 형태의 변화는 곧 조직 체계의 변화, 즉 '팀(team)'의 존재에 대한 고민으로 이어집니다.
현 팀 체제를 유지하면서 하이브리드 근무 환경 속에서 협력할 방법을 찾을 수 있을지, 팀과 팀 사이의 협력은 잘 이뤄지고 있는 건지, 기존의 팀 체제 대신 새로운 조직 형태를 찾아야하는지에 대한 고민이 생기고 있는 것이죠. 코로나19 사태에서 이제 막 벗어나 전 세계가 새로운 근무 형태에 적응해 나가고 있는 상황에서 그 어느 곳도 또렷한 답을 찾지 못하고 있는데요.
7일 찐비트에서는 최근 조직행동을 연구하는 전문가들의 문제제기를 소개해드릴까 합니다. 하이브리드 근무라는 새로운 근무 형태 속에서 발생한 문제들을 전문가의 시각에서 들여다보고 분석해야 이를 해결·보완할 방안을 찾을 수 있겠죠. 전문가들은 현 상황에서 무엇을 보고 있는지 함께 들여다보겠습니다.
좋은 팀은 뭔가요, 팀은 필요한가요?
콘스탄스 누난 해들리 보스턴대 퀘스트롬 경영대 교수와 마크 코르텐센 프랑스 인시아드 교수는 지난달 26일(현지시간) 하버드비즈니스리뷰(HBR)에 '우리는 여전히 팀이 필요한가?'라는 제목의 글을 게재했어요. 이들은 현재의 화이트컬러들을 모아둔 팀 체제가 "1980년대 초 기술 발전과 세계화에 대응하기 위해 집중된 조직 패러다임"이라면서 팀을 작동할 때는 비용이 들 수밖에 없다고 봤습니다.
두 교수가 주목한 건 하이브리드 근무가 시작되면서 팀을 운영하는 것 자체의 비용이 증가했다는 겁니다. 팀은 협업을 할 때 정보와 일을 나누고 지시하며 건강한 기준을 세우고 충돌을 해결하는 등의 과정을 거치게 되죠. 또 동기를 부여하고 서로 다른 팀원들간의 화합도 만들어 내야 합니다. 글로벌 기업의 경우 시간대나 문화·언어차이를 해결해야한다는 과제도 받게 되죠. 이를 조정하는 과정이 곧 팀을 유지하기 위한 일종의 비용이 됩니다.
두 교수는 하이브리드 근무가 광범위하게 늘면서 협업에 고려해야할 요소가 더욱 복잡해졌다고 분석했습니다. 기존에 해결해야하는 요소들에 추가적으로 팀원들의 근무 지역이나 시간이 제각각이 되면서 이를 고려해야하죠. 결국 조정 작업이 복잡해지고 이를 위한 시간이나 노력, 에너지 비용이 늘어나게 됩니다. 이들은 "하이브리드 팀워크가 만들어내는 변화의 수준은 이전에 조직 생활에서는 볼 수 없는 수준이며 많은 매니저들을 한계점에 도달하게 만든다"고 말했어요.
팀을 통해 얻을 수 있는 창의적 의견을 현재의 팀 체제로는 얻기 어렵고 팀 내 연결성이 떨어져 직원들이 실망감이나 외로움을 느끼는 것도 팀이라는 체제를 다시 한번 생각해보게끔 하죠. 두 교수는 기존에 있던 팀을 해체하고 줄이거나 팀에 비해 다소 결속력을 줄인 프로젝트성 그룹 형태로 업무를 이어나가게끔 하는 방안을 대안으로 제시했는데요. 이들은 "팀을 반대하는 것은 아니며 팀은 투자할 가치가 있다"면서도 "다만 팀들이 자주 제 역할을 다 하지 못한다. 새로운 작업 방식에 대해 진지하게 생각해볼 때"라고 조언했어요.
"하이브리드는 팀-팀 협업에 적합하지 않아"
이번에는 하이브리드 근무로 인해 팀과 팀 사이의 협업이 어려워졌다는 전문가의 문제제기를 한번 살펴볼게요.
미 경제전문지 잉크(Inc)에 따르면 지난 2월 와튼 스쿨의 싱란 에밀리 허 교수, 스탠포드대의 멜리사 발렌타인 교수와 바이클 번슈타인 교수, 클라우드 기반 협업툴 아사나의 레베카 힌즈 리서치 담당은 '팀 내부의 협력을 용이하게 하는 것은 팀 간 협력을 해칠 수 있다'는 제목의 논문을 냈어요. 여기서 이들은 "조직은 개별 팀의 성공을 극대화하도록 설계됐고 개별 팀 내에서 설정된 규범과 루틴, 목표는 다른 팀과의 경계를 만든다"면서 "하이브리드 근무를 할 경우 이러한 경계가 더 확고해진다"고 분석했습니다.
이들은 논문에서 80명의 직원이 모인 IT 조직의 사례를 언급했는데요. 원격 업무에 개방적이었던 IT 조직의 구성원들은 코로나19 발생 이후 원격 업무에 쉽게 적응했다고 평가했습니다. 화상회의 등 일부 과정에서는 서로 마찰을 빚기도 했지만 결국 조정이 됐다는 것이죠. 각자가 맡은 업무를 하되 팀원들이 느슨하면서도 결속력있는 관계를 맺고 공유 소프트웨어 시스템을 통해 일종의 소속감도 갖게 됐습니다.
다만 이 IT 조직들은 다른 팀과 협업하는 데 어려움을 겪었다고 하는데요. 한 관리자급 직원은 인터뷰에서 코로나19 이전에는 사무실에서 자연스럽게 교류하면서 네트워크를 쌓을 수 있었고 이름이나 그의 실력을 알지 못해도 얼굴을 익히게 되면서 그로 인해 신뢰할 수 있는 사람이 나름대로는 만들어졌다고 회상했어요. 하지만 코로나19를 겪으면서 서로 대면 접촉이 크게 줄었고 서로 소통을 하는 데도 어려움을 겪게 됐다고 말했습니다. 대화를 나눌 기반 자체가 사라지고 여기에 원격으로 협업을 시도했으나 실패한 경험들이 쌓이면서 협업을 가급적 피하게 되는 상황에 놓이게 됐다고 이들은 봤어요.
이 전문가들은 관리자가 하이브리드 근무 형태를 유지하면서 이처럼 팀과 팀 간의 경계를 허물고 부서 이기주의를 뜻하는 사일로 효과를 타파하려면 부서를 연결하는 '경계 조정자'라는 역할을 만들어야 한다고 했습니다. 이 조정자가 두 조직의 관점과 기술을 이해하고 협업을 할 수 있도록 정보도 공유하고 서로 선호하는 형태의 커뮤니케이션을 돕도록 하는 것이죠. 이들은 "부서간 협업은 조직의 성공에 필수적이며 하이브리드 근무 형태에서 더욱 중요하다"면서 "팀간 협업이 성공할 수 있도록 조직과 기술을 디자인하지 않으면 성공을 위한 협력에 어려움을 겪게 될 것"이라고 조언했습니다.
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정현진 기자 jhj48@asiae.co.kr
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